El gigante hotelero Marriott busca volver este año a la Argentina con su marca icónica


Desde hace dos años, y luego de la compra de Starwood, Marriott es la empresa hotelera más grande del mundo. Tiene 6.900 propiedades, 30 marcas y presencia en 130 países. El gigante maneja 11 hoteles en el país y tiene planes para la Argentina: volvería con su marca insignia –Marriott– en el corto plazo. Hace seis años dejó el país cuando se vendió el Hotel Plaza y regresó luego de que, con la compra global, sumara a la icónica marca Sheraton.

“Somos los más grandes. Si se toma la capitalización de mercado de Marriott, cuesta USD 41.000 millones. Ese es nuestro ‘precio’. Las otras tres cadenas que le siguen, sumadas, llegan casi al mismo valor”, dijo en Infobae Federico Greppi, Chief Financial Officer (CFO) de Marriott International para América Latina y Caribe. Greppi pasó 13 años en Starwood y antes trabajó en Arthur Andersen. Es administrador de empresas y contador y tiene un MBA del London Business School.

– ¿Cómo describiría a la industria de la hotelería local en este contexto de crisis?

– Veo el contexto con ojos positivos. En Argentina el turismo representa el 10% de PBI. Es un número alto. La hotelería, además de ser una fuente de ingresos, es una industria de personas que emplea mucha gente. Marriott en Latinoamérica tiene 54.000 cuartos, en los 250 hoteles, y para atenderlos emplea, a través de hoteles administrados o franquiciados, a 45.000 personas. Es 0,8, 1 y hasta 1,5 empleados por habitación.

– Este año tampoco arrancó bien en términos generales.

– Luego de la devaluación vemos mucho ingreso de huéspedes de los países vecinos. El año pasado había mucho flujo de turistas de Argentina hacia Chile para compras y ahora vemos lo contrario.

– ¿Cuál es la estrategia de marcas a nivel local?

– Tenemos 11 hoteles en Argentina y ocho son Sheraton, una marca súper importante en el país. A nivel local, estamos tratando de crecer con otras marcas orientadas a los millenials o al lujo, por ejemplo. Nuestra marca St. Regis tiene un mayordomo que ayuda al pasajero a armar y desarmar la valija. A muchos no los afectará, pero hay un cluster de clientes de nicho que sí lo necesitan. Tenemos marcas desde nivel mediano-alto hasta el lujo, ahí nos desenvolvemos. El mercado que más se da en Argentina es el upscale, medio-alto, con Sheraton. Podríamos entrar con otras marcas, vemos bien el potencial de regreso al país de la marca Marriott o JW. Estamos trabajando con algunos desarrolladores.

– ¿La idea es tener otra vez la marca Marriott en el corto plazo?

– Sí, en el corto-mediano plazo podría volver. Las economías en la región son muy volátiles y estos son desarrollos de bienes raíces que hay que mirar a tres o más años. Son proyectos para 20 años y perderse en la volatilidad específica de un año o en una devaluación, te puede hacer llevar a una decisión que no sea la correcta. Pensamos los proyectos en el largo plazo, con el objetivo último de quedarnos en el país por las próximas décadas.

– ¿Pero la idea es desembarcar con nuevas marcas en el país?

– Sí, claro, queremos darle posibilidad de elección a los 125 millones de miembros de nuestro programa de lealtad. Depende si será nueva construcción o conversión, estamos hablando con desarrolladores para las dos modalidades. Creo que los anuncios de nuevas marcas podrían hacerse antes de fin de año si se avanza con las negociaciones. La conversión es rápida y la construcción demora unos 18 o 24 meses.

– ¿Por qué no son dueños de los hoteles?

– La hotelería ha migrado mucho. Históricamente, las compañías eran dueñas de los hoteles. A fines de los ’80 se enfocaron en la administración, y a fines de los ’90 el foco fue la franquicia. Marriott opera en los tres modelos con muy pocos hoteles propios, sobre todo los que heredó de la compra Starwood, que los está vendiendo de a poco. El mercado, sobre todo el de EEUU, está muy sofisticado y el inversor diversifica su riesgo: si quiere real estate compra acciones en un fideicomiso. El que invierte en Marriott le interesa el negocio de la administración de hoteles.

– ¿Cuál es el porcentaje hoy a nivel local?

Un 70% de administración y un 30% de franquicia. Nos desprendimos de todo lo que era Starwood; nos queda una parte del Sheraton Libertador que tenemos intención de vender.

– La marca Marriot compite con Sheraton, ¿no hay canibalización?

– Son competidores históricos que ahora están bajo el mismo paraguas. Pero aunque no parezca, se enfocan en nichos muy diferentes. Vemos que hay de valor para el mercado de desarrolladores locales por usar las dos marcas, con economías de escala para administrar distintos hoteles en una misma ciudad.

– ¿Cuál cree que fue el principal punto, más allá de lo económico, que sumó la fusión con Starwood?

– Diría dos. Escala a nivel mundial. Marriott sumó 1.500 hoteles. Le permitió salir un poco más de EEUU y tener un footprint más distribuido con una posición más grande en Asia. Duplicó la posición de América Latina, tenemos 250 hoteles en 33 países con 19 marcas. El segundo punto es el programa de lealtad, que ahora completamos en febrero, tiene más 125 millones de miembros. Se llama Bonvoy y es la fusión de los programas de Starwood, Marriott y Ritz Carlton.

– Además de la fidelización, ¿qué le aportan estos sistemas de lealtad?

– Estos programas permiten conectar mejor con los huéspedes, pero además minimizan los costos de reservas. Con los OTA, online travel agency, como Expedia y otros, se paga una comisión que no existe con estos programas porque son canales internos.

– ¿Cuánto pesan en concreto en el negocio este tipo de programas?

– Más de un 30 por ciento. Y el desafío es que esto crezca con herramientas de marketing a nivel global.

– ¿Cuánto del negocio de la empresa está en EEUU?

– El 60 por ciento. Es un mercado sofisticado y ya maduro. América Latina tiene un 8 por ciento del total a nivel de ingresos.

– ¿Cómo cree que impactaron empresas como Airbnb a la industria hotelera?

– El año pasado lanzamos Tribute, nuestra marca de apartment portfolio: departamentos curados, decorados, con normas de seguridad y los planes de lealtad de Marriott. Le fue muy bien y no le sacó demanda a nuestros hoteles de Londres. El modelo ya está en tres ciudades de Europa y hay planes de traerlo a la región, pero no puedo dar más detalles.

– Puede haber complementariedad, ¿pero no les sacaron clientes?

– El home sharing es complementario a la hotelería. Se enfocan, en general, en targets diferente. Es una industria nueva y capturó la curiosidad del sector. Hacemos fuerte hincapié y reclamamos siempre reglas iguales para todos. En hotelería se paga impuestos al hospedaje y se está sujeto a inspecciones. Hay regulaciones que estas compañías de home sharing no tienen, y van a venir. Ya pasó en San Francisco, New York lo intentó y otras ciudades están avanzando. Compitamos o complementémonos en igualdad de condiciones.

– ¿Cuáles son los drivers de la industria hotelera y del turismo a nivel global para los próximos años?

– Va a haber mucha tecnología. Mucho online y apps. También nuevas segmentaciones y marcas específicas. Además, tiene que haber un catalizador, y es la consolidación. En la industria hotelera no hay ningún jugador con más del 10% del share.

– ¿Esa concentración no es negativa?

– Baja los costos de operación y genera precios más accesibles. Además, las empresas llegan a lugares a los que no estaban con plataformas unificadas, tanto de reservas como de programas de lealtad. Es positivo.



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